L’importanza del pensiero strategico per uscire dalla stasi attuale

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Non siamo in una crisi. Siamo in una stasi.

Ancora in preda alle conseguenze dell’onda lunga della crisi del 2008-2009, ci siamo trovati ad affrontare in questo inizio 2020 un evento senza precedenti nelle nostre vite: un’epidemia che sta colpendo tutto il globo e che in soli quindici giorni è riuscita a sconvolgere tutti i nostri piani professionali e personali, semplicemente arrestandoli.

Una stasi che ha imposto un profondo cambio strutturale di ogni forma di relazione, comprese le organizzazioni, di cui le aziende sono la massima espressione.

 

Dapprima ognuno di noi, complici le notizie frammentarie e la – comprensibile – impreparazione delle istituzioni, ha sottovalutato il problema in arrivo cercando di stimolare il mercato, di continuare le normali attività, addirittura attraverso la creazione di incentivi che spingessero a un maggior consumo e afflusso. Una risposta che denota, da un lato, vitalità, creatività e intraprendenza nel tessuto imprenditoriale italiano, come nessun’altra comunità può vantare; dall’altro spesso un’azione impulsiva, umorale e carente di una vera e ponderata strategia alla base.

Un po’ come accade a Willy, il coyote, con Be-Beep.

In questi giorni stiamo finalmente per “scollinare”. Le misure di contenimento sembrano aver sortito l’effetto positivo sperato e sono arrivate  le decisioni del governo in merito alle riaperture delle nostre attività.

La tempesta è sopra di noi, ma sta passando.

 

Gli effetti invisibili post COVID.

È in arrivo un momento assolutamente fondamentale nella vita delle nostre imprese: abbiamo quasi tutti subìto delle perdite e dobbiamo trovare il modo di rifiorire.

Per alcuni è calato (o si è interrotto) il fatturato, per altri è rallentata la produzione, per altri ancora sono sorti problemi logistici che hanno rallentato l’innovazione (ovviamente in questa sede tralasciamo volutamente tutte le implicazioni personali).

Questo fa parte della punta dell’iceberg, la parte visibile ed evidente degli effetti di questa stasi.

Ma quali sono gli effetti meno visibili, sommersi e proprio per questo più rischiosi come impatto nel tempo?

Tre sono le aree che denunciano impatti latenti e meno visibili:

Organizzazione: la mancanza di agilità e dinamicità non è più perdonata dal mercato.

Relazionalità: oggi più che mai ci si rende conto che anche il più semplice prodotto o servizio è relazione, che va costruita, gestita e sviluppata, dentro e fuori l’azienda.

Identità: questa pandemia ha messo in chiaro in concetto di “essenziale”. Non solo l’essere, oggi,  conta più dell’apparire, ma conta anche come si è. Anche chi opera sul mercato della “apparenza” deve fare i conti con questa nuova presa di coscienza che si sviluppa sotto diverse forme (dalla responsabilità sociale, alla sostenibilità ambientale, all’etica comportamentale, alla sicurezza e benessere sul lavoro).

 

L’importanza del pensiero strategico.

 

È nel pensiero strategico che dobbiamo fare affidamento in questo momento.

Il nostro paese – come anticipato – è rinomato per un tessuto imprenditoriale particolarmente vitale, laborioso e creativo, ma a volte poco strategico.

Quando si pensa in modo strategico non si pensa esclusivamente a lavorare, a ricominciare, a produrre, a vendere.

Si pensa, invece, a come farlo nella maniera più efficace e potenziale possibile.

Nel pensiero strategico la crisi, la stasi, l’evento inatteso rappresentano sempre un buon motivo per mettere mano a quello che si era   lasciato lì per mille scuse.

Questo avviene perché si crea un elemento di rottura con la condizione precedente che mette in luce le distonie di sistema, sia esso umano, relazionale, organizzativo, economico, finanziario, commerciale, digitale, culturale e sociale.

D’altra parte è quando ci si ferma che si vedono meglio i dettagli del panorama.

 

Le distonie era già presenti.

Distonie già presenti e che ognuno di noi già conosceva (più o meno), ma che in una situazione di “ordinarietà” non assumono una priorità tale da divenire oggetto di adeguati, attenzione ed investimento.

Cosa, che sarebbe sempre compito della strategia pre – vedere.

Come un binocolo, la strategia permette di rendere visibile, ciò che non lo è ad occhio nudo, prima che sia troppo tardi (o prima degli altri).

Anche quando navighiamo in acque tranquille, lavoriamo con i nostri Clienti affinché prendano confidenza con quel binocolo.

Questo per noi è capacità di governare l’inatteso (come amiamo chiamare, in gergo, il pensiero strategico): sviluppare doti, abilità, conoscenze, capacità ed attitudini tali da utilizzare gli strumenti tecnici al servizio di quello che, la tecnica, ed i tecnicismi, solo supportano: le doti umanistiche, talentuose e carismatiche di uno stratega.

Imprenditori non si nasce. Si diventa con volontà, umiltà, e sacrificio.

L’imprenditorialità non è un fattore ereditario, anche se un’esperienza familiare di questo tipo può (e ripeto può) aiutare (mi dispiace per i rampolli).

L’autodidatta, al giorno d’oggi, è molto più a rischio dell’Imprenditore (ancora al comando) “che si è fatto da solo” del Dopoguerra.

 

L’effetto COVID è quello di una lente di ingrandimento.

Abbiamo una straordinaria opportunità in questo momento, quella di ripensare le nostre aziende e adattarle al mercato, che inevitabilmente cambierà, in modo radicale, per la maggior parte di loro.

Questo periodo di quarantena infatti obbligherà, non solo le aziende, ma molte persone a rivedere le proprie priorità e a riconsiderare il proprio modello di vita/organizzazione.

Dalle abitudini più piccole a quelle più grandi, l’impatto di questi due mesi sarà certamente profondo e avrà azione nel lungo periodo.

Ma se il mercato cambia, si aprono opportunità per le aziende più dinamiche e lungimiranti, quelle che, invece di ricominciare ciecamente a fare ciò che facevano prima, avranno una visione illuminata e liquida di questo momento e si orienteranno a intercettare questi nuovi bisogni, dentro e fuori la propria azienda.

Se, fino a qualche anno fa, le aziende che “ce la fanno” erano quelle con maggior solidità economica, adesso le aziende che possono sfruttare, nel modo migliore, le opportunità di questi momenti, sono quelle che riescono a vedere il mercato in modo strategico e cambiare in modo dinamico, fluido e rapido.

 

 

La fluidità del mercato negli ultimi anni.

 

Se nel passato si realizzavano strategie a 5-10 anni, oramai da un buon periodo le strategie possono avere un panorama di 2-3 anni (a seconda di alcuni parametri aziendali) e vanno applicate con l’orecchio sempre in ascolto.

Per i nostri clienti realizziamo – quindi – analisi più brevi e stringate, con interventi di riassetto più frequenti.

Questo ha dato grandi risultati, molto spesso a leggere anche i più piccoli scostamenti, dentro e fuori l’azienda, riuscendo a intercettare – e anticipare – le loro richieste.

È un modello che risulta decisamente premiante in questi giorni, essendo tutti noi abituati alla completa messa in discussione delle decisioni strategiche, alla totale ed assoluta personalizzazione, estemporanea direi, di ogni singolo intervento, all’interno di ogni singolo progetto.

Per noi questi giorni hanno rappresentato un rischio, un’opportunità, ma soprattutto l’arrivo di un grandissimo carico di lavoro: abbiamo dovuto riprendere in mano le strategie di tutti i nostri clienti e rivederle in toto. Tutto è cambiato in 10 giorni. Lavoriamo per il successo dei nostri clienti, e ci siamo sentiti in dovere di dar loro il massimo supporto proprio in questo momento in cui essi stessi rischiavano di perdere la giusta direzione: si sa, le decisioni prese sotto pressione sono sempre quelle meno produttive e dannose.

Cosa ne è risultato?

Alcuni nostri clienti, pur non senza timore e ritrosie passate, hanno messo mano – davvero – alla propria organizzazione in un’ottica snella, agile ed economica; altri hanno fatto chiarezza su quali business investire, creando all’interno dell’azienda i gruppi di progetto dedicati, in tempi brevissimi; altri ancora stanno pianificando degli interventi di sostegno e di potenziamento del proprio Capitale Umano. Con alcuni abbiamo reinterpretato il ruolo dell’azienda nel mercato; con altri, in modo abbastanza naturale, si è accelerato il processo di passaggio di guida in corso, tra generazioni.

 

E cosa vorrà il cliente del futuro?

 

Ce lo chiediamo anche noi. Stiamo analizzando come varia giornalmente la sensibilità e come cambiano i temi di impatto umano, organizzativo e direzionale delle imprese. Ipotizziamo e verifichiamo, giornalmente, come il mercato risponde e quale direzione sta prendendo. Questo poterà a cambiare ed evolvere continuamente anche noi e le nostre consapevolezze.

Ecco il ruolo del pensiero strategico: in ogni imprevisto individuare l’opportunità, con la capacità di cogliere le esperienze “laterali”, di cui il consulente strategico deve essere ricco, e aggiungo deve aver capitalizzato nel “saper fare” e “saper essere”, per costruire insieme un’azione strutturata e capace di prefigurare ciò che avverrà.

 

Oggi, parti dal pensiero strategico per tracciare nuove PROSPETTIVE per la tua azienda.

 

Ad maiora, semper.





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